Å bidra i det store hjulet

Birkeland ble født på Eidsvoll i 1953. Han, og mange andre blåsere i samme generasjon, fant en inngang til musikklivet gjennom musikalsk opplæring i skolekorpset og folkeskolen. Skole, korps og en dirigent eller pedagog som ga støtte, var sentrale komponenter.

– Den løypa er svekket nå: Musikkopplæringen i grunnskolen har blitt svakere og korpsbevegelsen rekrutterer færre enn før. Slikt ser en i rekrutteringen til Musikkhøgskolen, innleder Eirik Birkeland – godt i gang med å motivere hvorfor han gikk inn i rektorrollen i 2006.

Tjue år før hadde han startet å undervise ved Østlandets Musikkonservatorium. Parallelt spilte han i Oslo-filharmonien, gjennom orkesterets storhetstid med Mariss Jansons. Ved høgskolen deltok han i arbeidet med strategiplanen (2003) og gikk inn i styret samme år. Med seg hadde han egne erfaringer fra å tre inn i musikklivet og prøve å strekke seg så langt som mulig.

– Erfaringene fra Oslo-filharmonien i denne perioden hadde vist at selv om vi kom fra en liten by, innerst i en fjord, langt mot nord, var det mulig å bidra blant de fremste i europeisk musikkliv. Det var naturlig at også NMHs virksomhet skulle ha retning mot det europeiske toppskiktet.

Ved oppfordringen om å stille til valg fikk han tips om å kontakte Ingrid Maria Hanken. De kjente ikke hverandre fra før, men fant fort et felles utgangspunkt.

– Ingrid var opptatt av at mange konservatorier avgrenset seg til «det lille kretsløpet», til å kunne videreføre og reprodusere egen kunnskap og kompetanse. Agendaen burde først og fremst være å bidra inn i det store hjulet: å gjøre musikk, kunst og kultur viktig i samfunnet.

– Vi annonserte at hvis vi ble valgt, ville vi lage en ledergruppe med rektor i en friere lederrolle, hvor Ingrid skulle ha ansvar for utdanning, Siw Graabræk Nielsen for FoU og Tor Espen Aspaas for formidling. Dette intervjuet burde slik sett vært med hele rektoratet. Det var et «vi» og så var vi en høgskole. Det var grunnleggende.

Fra 465 studenter da 2. hus åpnet i 2007, økte tallet gradvis til 600 i 2012. Økningen ga nye muligheter. Aktivitetsnivået vokste, og med det administrasjonen. Parallelt jobbet rektoratet videre med organisasjonsstrukturen. Fra tre store institutter ble lærerne nå fordelt på en rekke fagseksjoner.

– Vi startet med 14 seksjoner, men det ble for smått og fragmentert. Derfor reduserte vi snart til sju. Med det fant vi et slags balansepunkt hvor det fortsatt var mulig å rekruttere fagpersoner med høy kredibilitet som seksjonsledere og som også skulle ha personalansvar for sine ansatte.

Mellom de ansatte var et generasjonsskifte på gang. De som la grunnlaget for høgskolen tidlig på 70-tallet var i ferd med å gå av med pensjon. Dette ga mulighet for fornyelse. Samtidig mistet en sterke folk, særlig innen musikkteori og musikkhistorie.

– I rekrutteringsprosessene jobbet vi ut fra et ønske om å senke skillet mellom kunst og vitenskap. Vi så på ulike rekrutteringsveier. De som hadde gjennomført det kunstneriske stipendprogrammet eller hadde tatt doktorgrad i oppføringspraksis var viktige for å kunne styrke den medskapende bevisstheten i de klassiske utøverutdanningene. Vi laget en faglig bemanningsplan for første gang. Hvordan skulle egentlig bemanningen på NMH se ut? Vi måtte ha noe å styre mot.

Ansettelsesforholdene som ble utviklet ved NMH den gangen er mye debattert i dag. Det var gitt unntak fra ordinære regler ved ansettelse i universitets- og høgskoleloven, basert på at kunstnerisk virksomhet må være bevegelig. Over tid ble stadig flere utøvende stillinger utlyst som åremål.

– Jeg er ikke bare fornøyd med det vi gjorde da. Åremålsansettelser gjør det jo lettere å trekke til seg ny kompetanse, men så kan det bli for mye. Det blir vanskelig å arbeide langsiktig, og ikke minst utfordres den enkeltes rettigheter som arbeidstaker.

Parallelt med generasjonsskiftet gikk nye strategiske drøftinger av Musikkhøgskolens innhold. En rekke spørsmål lå til grunn: Hva var høgskolens oppdrag? Hva var en gode på? Hvor lå tyngdepunktene? Hva burde være kjerneområdene i FoU-virksomheten?

– Vi landet på tre kjerneområder: musikalsk fornyelse og nyskaping; musikkpedagogisk forskning, om og for høyere musikkutdanning; og den medskapende musiker, med fokus på den utøvende musikeren. I løpet av et års tid banet musikkterapimiljøet veien for et fjerde område.

I Europa pågikk et skifte i musikkutdanningene, fra å være yrkesutdanninger til å bli høyere utdanning. Per 2006 hadde bare noen få kandidater tatt doktorgrad ved NMH.

– Som forskningsinstitusjon er NMH ung. Men rammene som ble lagt ved at vi ble en vitenskapelig høgskole i 1973, var avgjørende. Vi ble sikret en trygg finansiering, autonomi som institusjon og FoU-ressurser, til og med for de kunstnerisk ansatte. Det siste er et privilegium andre europeiske institusjoner bare har kunnet drømme om, forteller Birkeland.

Det nye rektoratet arbeidet for at stipendiatene skulle få et bedre tilbud og bli tettere integrert i fagmiljøet. Stegvis ble det bygd opp en FoU-administrasjon. Midlene ble økt gjennom egne budsjetter og en forsterket innsats for å kunne kvalifisere seg for eksterne midler.

Forskningen ble bærende for utviklingen ved NMH, hevder Birkeland. Og innsatsområdene pekte frem mot Arne Nordheim-senteret (NordART), Senter for musikk og helse (CREMAH), Senter for utdanningsforskning i musikk (CERM) og Senter for fremragende utdanning i musikkutøving (CEMPE).

– Gjennom å satse på noen få tyngdepunkter ble vi tydelige. Stadig mer ble gjort på engelsk, vi ble synlige for omverdenen.

Et eksempel ligger i hvordan høgskolen ble mer internasjonal. NMH hadde lenge hatt lærerutveksling, og i Birkelands rektorperiode var i snitt 25 % av lærere i større stilling på utveksling årlig. Dette var en motor for økt studentutveksling, som igjen bidro til flere utenlandske søkere til hele studieprogrammer. Etter hvert var mer enn 50 % av studentene på utøvende master fra utlandet.

– Vi kunne, som andre europeiske institusjoner, fylt høgskolen med dyktige studenter fra Asia. Men vi ville heller utvikle et mangfold ved å rekruttere fra mange forskjellige land. Det er godt at vi i dag har studenter fra mer enn 40 nasjoner i huset. Etter hvert trenger vi en diskusjon om hvor det beste balanseforholdet ligger, mellom andelen norske og utenlandske studenter, sier Birkeland.

I internasjonaliseringen lå det også en erkjennelse av at NMH konkurrerer med andre institusjoner i det europeiske utdanningsmarkedet – om studenter, lærerkrefter og bevilgninger.

– Studentene våre skulle ut i et arbeidsmarked som til og med hadde blitt internasjonalt her hjemme. For å være konkurransedyktig i vår virksomhet, trengte vi å utvikle et tett samarbeid for å utveksle erfaringer med de sterkeste institusjonene i Europa.

For å sikre like muligheter for alle, må en starte med «grunnfjellet», insisterer Birkeland.

– I store deler av Europa forvitrer grunnfjellet. I Norge fikk allmennlærerutdanningen en innretning hvor estetiske fag kunne velges bort. Stadig flere lærere hadde ikke andre kunnskaper å lene seg på enn det de selv hadde lært på folkeskolen. For å støtte våre kolleger på lærerhøgskolene tok vi initiativ til å etablere et nasjonalt fagråd for musikkutdanning, forteller han.

Rektoratet erfarte videre at forutdanningen for norske søkere ikke var god nok. Sammen med Barratt Due og kulturskolene diskuterte de derfor opplæring av unge musikktalenter. De ulike aktørene hadde høyst ulike tilnærminger til innholdet. Mens Barratt Due ønsket å stimulere de helt unge musikktalentene, hadde kulturskolene en bred, sosialt anlagt opplæringspraksis.

– Vi diskuterte lenge og var uenige om mye! Først to år senere, høsten 2008, var vi klare med Tid for talent, et lite hefte som ga grunnlag for økt samarbeid og en bedre tilrettelegging for norske musikktalenter. For høgskolen var dette begynnelsen på et arbeid for å sikre farbare veier for alle norske barn inn til høyere musikkutdanning. I ettertid var jeg initiativtaker til en ny rammeplan for norske kulturskoler, for å ivareta flere målsettinger i opplæringen. Planen fikk navnet Mangfold og fordypning 2016.

Et annet kjennetegn i Birkelands rektorperiode var oppbyggingen av studiene for improvisert musikk/jazz.

– Jeg vil si at dette bidro sterkt til å endre NMH. Elementer som er bærende i jazzen har over tid blitt svekket i opplæringen av klassiske utøvere. Vi fikk en påminnelse om nødvendigheten av en helhetlig musikerrolle hvor du kan skape, kommunisere og improvisere.

Han påpeker at jazzmiljøet også har lyktes i å vedlikeholde disse kvalitetene som egenart gjennom utviklingen av studiet ved NMH.

– Ved en del institusjoner har jazzutdanningen, når den først har kommet i hus, blitt enda mer konservativ enn den klassiske utdanningen – med et definert repertoar, en kanon, som sementerer stilutviklingen. Jazz- og improvisasjonsmiljøet hos oss lever derimot godt, og er både søkende og skapende.

Å gjøre NMH til en institusjon som ikke utelukkende utdanner til arbeid i institusjonene, ble også mer bevisstgjort i denne tiden.

– Både ved NMH og i Europa har det tatt lang tid å erkjenne at man primært utdanner unge mennesker til frilansroller. I studieplanene fra 2012 for utøvende masterstudenter kom vi ganske langt i en fornyelsesprosess. Men på bachelor mener jeg at vi stadig står med et utdanningsprogram som ikke er fjernt fra det Edvard Grieg opplevde i Leipzig. Det er fremdeles mye å ta fatt i!

Tidligere perioder hadde båret preg av kampen for å få samlokalisert og bygd egnede lokaler for høgskolen. Nå lå andre sammenslåingsspørsmål i kortene. Da Stjernø-utvalget i 2008 så på strukturer i høyere utdanning, konkluderte de med at et lærested bør ha rundt 5000 studenter for å oppnå skikkelig utdanningskvalitet.

– Vi skrev et høringssvar hvor det ble framholdt at NMH var på høyde med universitetene når det gjaldt vitenskapelig publisering per ansatt. Antallet lærere i vår institusjon var på størrelse med et middels stort fakultet på Universitetet i Oslo. Å samle Kunsthøgskolen, Arkitekthøgskolen og NMH i et kunstuniversitet, ville ikke nødvendigvis gi økt kvalitet, men helt sikkert et ekstra forvaltningsnivå, og mindre fleksibilitet i den daglige virksomheten. For oss måtte størrelse og robusthet ses i sammenheng med omfanget av faglig samarbeid, både nasjonalt og internasjonalt, sier Birkeland.

Et siste moment Birkeland ønsker å trekke frem fra sin rektoratperiode og fremover mot i dag, er hvordan tenkningen omkring studentenes plass i utdanningen er i endring. Dette inkluderer også spørsmål om uheldige maktrelasjoner, for eksempel uønsket seksuell oppmerksomhet:

– Spørsmål om dette ble tatt inn i læringsmiljøundersøkelsen i 2009 og fra svarene forsto vi at det fantes uønsket seksuell oppmerksomhet ved høgskolen, men visste ikke fra hvem. Funnene ble blant annet fulgt opp med en egen temadag for alle ansatte. Den gangen visste vi selvsagt ikke om den store bølgen av #MeToo som kom først åtte år senere, og at vi ville få vårt å svare for her i huset. I dag har vi kommet lenger.

Både kvaliteten på utdanningen, studentenes trivsel og mulighet for jevnbyrdighet i ulike maktrelasjoner er avhengig av gode samarbeid, og en refleksjon om hvordan studenter lærer, mener Birkeland.

– En grunnleggende utfordring med en-til-en-undervisning er at det kan se ut som det drives privatundervisning i et offentlig lokale. For å åpne dette lukkede mønsteret, trenger vi fellesarenaer. Vi må få bort lærerens eierskap til studenten og dennes studier. De siste årene har vi gått fra et ensidig fokus på undervisning og undervisningskvalitet, til å se nærmere på hvordan studenter faktisk lærer. Dette er kjernen i CEMPE: å utvikle studentsentrert undervisning og samarbeidende lærere, å utvikle leder- og lærerroller som bygger på lytting og respekt.

Om vi avslutningsvis spoler frem til i dag: Hva tenker du om NMHs portefølje? Er institusjonen der den skal være?

– Et stort spørsmål! Alt i alt har NMH holdt seg på en etablert linje, med utdanning av klassiske musikere, jazz og noen folkemusikere. Her er det flere muligheter. AECs prosjekt, Strengthening Music in Society utvikler kunnskap for at institusjonene skal bli mer inkluderende og mindre elitistiske. Dette reiser også spørsmål om kvalitet. Det finnes jo flere typer kvalitet og en kan utvikle utdanningstilbudet og rekruttere søkere som vil arbeide med musikk fra hele det nye Norge. Noen rektorer vil kanskje se en slik utvikling som en trussel mot kvaliteten. Men slik jeg ser det, kan ulike kvaliteter med fordel leve ved siden av hverandre og – enda bedre – i samspill med hverandre.